市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境

什么是市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境

市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境包圍公司并影響公司。關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境存在三個(gè)關(guān)鍵的觀點(diǎn)：宏觀環(huán)境（macro-environment）、微觀環(huán)境（micro-environment）、內(nèi)部環(huán)境（internal environment）。

微觀環(huán)境

微觀環(huán)境對(duì)公司產(chǎn)生直接影響。它包括產(chǎn)生直接或間接交易的供應(yīng)商，消費(fèi)者與顧客，以及其他少數(shù)股東。微觀意為少數(shù)，但是少數(shù)并不表示不重要。本文中微觀的意思是公司之間的關(guān)系以及控制這種關(guān)系的動(dòng)力。這是一種局部關(guān)系，公司可以行使一定程度的影響力。

宏觀環(huán)境

宏 觀環(huán)境指的是能夠間接影響公司的所有因素。一般來說，一家公司并不能對(duì)法律產(chǎn)生任何影響（雖然通常意義上公司可以對(duì)立法機(jī)關(guān)進(jìn)行游說，也可以成立相關(guān)的貿(mào) 易組織）。市場(chǎng)在不斷的變化，公司也需要隨之而改變，同時(shí)也必須注意激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。全球化意味著替代產(chǎn)品與新興公司的不斷涌現(xiàn)從而產(chǎn)生威脅。更廣義的環(huán) 境也在不停地發(fā)生變化，從事市場(chǎng)營(yíng)銷的人員必須適應(yīng)文化、政治、經(jīng)濟(jì)與科技帶來的各種變化。

內(nèi)部環(huán)境

所有從內(nèi)部影響公司的因素都稱之為“內(nèi)部環(huán)境”。內(nèi)部環(huán)境可以歸納為“五個(gè)M”：?jiǎn)T工、資金、設(shè)備、原料、市場(chǎng)。對(duì)于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化而言，內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境同樣重要。作為市場(chǎng)營(yíng)銷人員，我們把應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的過程稱為“內(nèi)部市場(chǎng)營(yíng)銷”。

基本上我們通過使用市場(chǎng)營(yíng)銷的方法來促進(jìn)溝通與改善管理。

外部環(huán)境通過是一能夠其他方法來監(jiān)測(cè)，例如SWOT Analysis, Michael Porter‘s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。

SWOT 分析法

優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）

SWOT分析法是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具。這是編制計(jì)劃的首要步驟，它能夠幫助市場(chǎng)營(yíng)銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上。SWOT的每個(gè)字母分別表示優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是內(nèi)在要素，機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。

在SWOT分析法中，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)指的是內(nèi)部要素，具體如下：

優(yōu)勢(shì)：

市場(chǎng)營(yíng)銷的資深閱歷。

一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。

營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。

質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。

其他能對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。

劣勢(shì)：

缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。

營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。

劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。

不良的聲譽(yù)

在SWOT分析法中，機(jī)會(huì)和威脅指的是外部要素，具體如下：

機(jī)會(huì)：

日益新興的市場(chǎng)，如互聯(lián)網(wǎng)。

兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)獲取更多盈利。

新興的國(guó)際市場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出的市場(chǎng)。

威脅：

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本地市場(chǎng)。

價(jià)格戰(zhàn)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更好的分銷渠道。

政府對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。

必須注意的是SWOT分析法具有很強(qiáng)的主觀性,因此不要過多的依賴它。不同的人會(huì)得出不同的SWOT結(jié)論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼于劣勢(shì)從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。你可以SWOT分析法作為參考，但不能作為唯一的方法。

成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)。

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。i

保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。

SWOT分析法因人而異。

一 旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter‘s Five-Forces analysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列 入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。最下面是一些關(guān)于SWOT分析法的案例，你只要點(diǎn)擊它們便可以免費(fèi)查看。

你需要一種更高級(jí)的SWOT分析法嗎？

在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會(huì)碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。

SWOT分析法案例分析

下面是SWOT分析法的案例簡(jiǎn)述：

案例1： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而聞名。

劣勢(shì)－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。

機(jī)會(huì)－采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

威脅－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。

劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定@@）

機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Business is war without bullets）。

劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點(diǎn)產(chǎn)品）

機(jī)會(huì)－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國(guó)際貿(mào)易。

高級(jí)SWOT分析法

為什么需要運(yùn)用高級(jí)SWOT分析法？

SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅來監(jiān)測(cè)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷方法。我們的導(dǎo)論課程可以使你在初次接觸市場(chǎng)營(yíng)銷工具的時(shí)候掌握基本的SWOT分析法。但是，當(dāng)你逐步領(lǐng)會(huì)SWOT分析法的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。本次課程將會(huì)使你彌補(bǔ)這些局限。

在 運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你或許會(huì)碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致 反常現(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個(gè)人（Personal）、經(jīng)驗(yàn)（Experience）、規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、重視 細(xì)節(jié)（Emphasize detail）、等級(jí)與優(yōu)先（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級(jí)SWOT分析法。

P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（Personal experience）

作為市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，你是如何運(yùn)用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識(shí)、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會(huì)對(duì)SWOT分析法產(chǎn)生影響。

O＝規(guī)則－優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，機(jī)會(huì)或威脅

市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理經(jīng)常會(huì)不由自主地把機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與威脅的順序搞混。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢(shì)與劣質(zhì)和外在機(jī)會(huì)與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個(gè)例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會(huì)錯(cuò)將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會(huì)。

W＝加權(quán)（Weighting）

通常人們不會(huì)將SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行加權(quán)。一些要素肯定會(huì)比其他的要素更具爭(zhēng)議性，因此你需要將所有的要素進(jìn)行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。

E＝重視細(xì)節(jié)（Emphasize detail）

SWOT分析法通常會(huì)忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個(gè)單詞而已。比如說，在機(jī)會(huì)列表里人們就可能會(huì)看到“技術(shù)”這個(gè)單詞。“技術(shù)”這個(gè)單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：

“技術(shù)能夠使得市場(chǎng)營(yíng)銷人員通過移動(dòng)設(shè)備更靠近購(gòu)買點(diǎn)（point of purchase），這能給我們公司帶來獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

這將極大地幫你決定如何最佳的評(píng)價(jià)與比較各種要素。

R＝等級(jí)與優(yōu)先（Rank and prioritize）

一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評(píng)價(jià)，你便能夠進(jìn)入下一個(gè)步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇

那 些能夠?qū)δ愕臓I(yíng)銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機(jī)會(huì)C=60%，機(jī)會(huì)A＝ 25%，機(jī)會(huì)B=10%，那么你的營(yíng)銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會(huì)C，然后是機(jī)會(huì)A，最后才是機(jī)會(huì)B。由于企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)就顯得很重要 了。接下去在優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇間尋找一個(gè)切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢(shì)與今后機(jī)會(huì)之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子）， 并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。針對(duì)這一點(diǎn)，Gap分析法（Gap analysis）將會(huì)顯示出其重要性，比如說我們?cè)谀睦铮约拔覀兿胍鍪裁矗坎呗苑治龇ǎ⊿trategies）會(huì)幫助抹平兩者之間的差異。

PEST分析法

啟動(dòng)營(yíng)銷程序之前必須考慮公司的市場(chǎng)環(huán)境，這一點(diǎn)很重要。事實(shí)上，市場(chǎng)環(huán)境分析應(yīng)該是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程，并對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃產(chǎn)生全方位的影響。公司的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境包含以下幾個(gè)方面：

1. 內(nèi)部環(huán)境，例如公司員工（或者內(nèi)部顧客）、辦公科技、工資、財(cái)務(wù)等。

2. 微觀環(huán)境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

3. 宏觀環(huán)境：例如國(guó)家政策（或者法律），經(jīng)濟(jì)力量、社會(huì)與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。

政治要素（Political Factors）：

政治會(huì)對(duì)企業(yè)監(jiān)管、消費(fèi)能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)產(chǎn)生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點(diǎn)：

1.政治環(huán)境是否穩(wěn)定？

2.國(guó)家政策是否會(huì)改變法律從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？

3.政府所持的市場(chǎng)道德標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4.政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么？

5.政府是否關(guān)注文化與宗教？

6.政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？

經(jīng)濟(jì)要素（Economic Factors）：

市場(chǎng)營(yíng)銷人員需要從短期與長(zhǎng)期兩個(gè)方面來看待一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易，特別是在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷的時(shí)候。你可以參考以下幾點(diǎn)：

1.利率。

2.通貨膨脹率與人均就業(yè)率。

3.人均GDP的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期等。

社會(huì)與文化要素（Sociocultural Fators）：

各國(guó)的社會(huì)與文化對(duì)于企業(yè)的影響不盡相同。社會(huì)與文化要素十分重要，包括以下幾點(diǎn)：

1.信奉人數(shù)最多的宗教是什么？

2.這個(gè)國(guó)家的人對(duì)于外國(guó)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？

3.語(yǔ)言障礙是否會(huì)影響產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣？

4.消費(fèi)者有多少空閑時(shí)間？

5.這個(gè)國(guó)家的男人和女人的角色分別是什么？

6.這個(gè)國(guó)家的人長(zhǎng)壽嗎？老年階層富裕嗎？

7.這個(gè)國(guó)人的人對(duì)于環(huán)保問題是如何看待的？

科技要素（Technological Factors）：

科技不僅是全球化的驅(qū)動(dòng)力，也是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。下面幾點(diǎn)解釋了何為科技要素：

1.科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？

2.科技是否為消費(fèi)者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機(jī)等？

3.科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機(jī)票、拍賣等？

4.科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟件等？

五力模式分析法

市場(chǎng)環(huán)境分析

五 力分析法幫助營(yíng)銷人員對(duì)一個(gè)存在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行鑒定。它與PEST分析法等其他市場(chǎng)營(yíng)銷工具類似，但它更側(cè)重于單一業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略事業(yè)單位 （USB，Strategic Business Unit）而非單一產(chǎn)品或系列產(chǎn)品。比如Dell公司將商用電腦作為其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

五力分析法包含五個(gè)重點(diǎn)，分別是：市 場(chǎng)準(zhǔn)入的威脅（the threat of entry），買家的力量（the power of buyers），供應(yīng)商的力量（the power of suppliers），可替代產(chǎn)品的威脅（the threat of substitutes），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（competitive rivalry）。

市場(chǎng)準(zhǔn)入的威脅（The threat of entry）

經(jīng)濟(jì)規(guī)模，例如大宗采購(gòu)的益處。

市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻（成本），例如采用最新科技的成本是多少？

分銷渠道的便捷性，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否已經(jīng)建立了分銷渠道？

除公司規(guī)模外的成本優(yōu)勢(shì)，例如員工的個(gè)人關(guān)系、或大公司所缺少的知識(shí)、或?qū)W習(xí)曲線效應(yīng)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)進(jìn)行報(bào)復(fù)？

政府行為，例如政府是否會(huì)頒布新的法律從而降低我們公司的優(yōu)勢(shì)地位？

差異化競(jìng)爭(zhēng)，例如香檳品牌不會(huì)被仿冒，這就降低了市場(chǎng)環(huán)境對(duì)公司的影響。

買家的力量（The power of buyers）

寡頭壟斷造成產(chǎn)品的高價(jià)格，例如大型連鎖超市。

市場(chǎng)上存在大量的同質(zhì)化小供應(yīng)商。例如例如為大型連鎖超市供貨的農(nóng)產(chǎn)品小型供應(yīng)商。

更換供應(yīng)商的低成本，例如更換車隊(duì)。

供應(yīng)商的力量（The power of suppliers）

更換供應(yīng)商的高成本，例如更換軟件供應(yīng)商。

強(qiáng)勢(shì)品牌效應(yīng)，例如凱迪拉克、必勝客、微軟。

整合供應(yīng)商的可能性，例如啤酒制造商購(gòu)買酒吧。

客戶分散的市場(chǎng)狀況引起的低議價(jià)能力，例如偏遠(yuǎn)地域的加油站。

可替代產(chǎn)品（The threat of substitutes）

完全可替代產(chǎn)品，例如電子郵件替代傳真，又如經(jīng)改進(jìn)的牙膏替代牙醫(yī)。

非完全可替代產(chǎn)品，例如旅游視頻替代旅游公司。

非必備品，例如香煙。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competitive Rivalry）

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越多則市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)越大，供應(yīng)商與買家的議價(jià)能力也就越強(qiáng)。所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于五力分析圖表的中心位置。

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