“早在1987年，中央電視臺推出了一檔公益廣告欄目就叫做《廣而告之》，在信息匱乏的年代里，這檔節目成為了一代人的時代記憶。王生 成，1996-2003年期間，任《廣而告之》欄目的制片人，2003年，王生成離開央視創辦了同名的廣告公司。在公司創辦后的5年，廣而告之的大幅 logo就掛在了紐交所的外墻上。”

提示：本文涉及到以下公司：廣而告之（NYSE:CMMSY），昌榮傳播（NASDAQ：CHRM），中視金橋（HK：00623），省廣股份（SZ:002400），藍色光標（SZ：300058）。

  2008年8月4日，北京奧運會即將開幕的前幾天，一家來自中國的電視媒體廣告公司在紐交所高增長板塊上市，一年之后，公司便轉入了紐交所主板。這家公司叫“廣而告之”，它開創了中國本土廣告公司美國上市的先河，對于中國廣告業而言具有一定的歷史意義。

  從更早的時候，廣而告之這四個字其實已經家喻戶曉，早在1987年，中央電視臺推出了一檔公益廣告欄目就叫做《廣而告之》，在信息匱乏的年代里，這檔節目成為了一代人的時代記憶。

王 生成，1996-2003年期間，任《廣而告之》欄目的制片人，2003年，王生成離開央視創辦了與其就職了7年的欄目同名的廣告公司：廣而告之合眾國際 廣告有限公司。同時也說服了央視的領導，把《廣而告之》欄目作為一塊非常重要的資源納入到了公司的資源體系中，為做補充，還承包了貫通央視1套和2套的白 天套和收視指南以及央視4套的中國新聞廣告套裝。加上自己長達十余年的紀錄片和公益廣告拍攝經歷，公司的創意制作部門也隨即搭建起來。

有了媒體資源和創意制作能力，在中國廣告發展的黃金十年里，已經具備了成為一家成功廣告公司80%的條件。在公司創辦后的5年，廣而告之的大幅logo就掛在了紐交所的外墻上。

2012 年3月12日，廣而告之由于連續30個交易日市值低于1500萬美元，被退入粉單市場，先行者基本變“先烈”，我們回過頭來看這家公司走過的這段歷程，認 真分析其中的因果關系，對于今天還在資本市場上搏殺的幾家本土廣告公司以及未來幾年里躍躍欲試的大量后繼者，都具有相當大的借鑒價值。

誰是“贏家”

伴隨廣而告之在資本市場走過的這4年，到底誰從中獲益，誰從中吃虧，又有誰白忙了一場？

首先來看股價的走勢，從2008年8月上市，當日便下跌超過20%，從此股價似乎就沒有回到發行價的水平。

（資料來源：美股網）

2010 年開始，公司股價長期徘徊在1美元左右，已經收到了來自紐交所的警告，于是2011年10月公司進行了一次合股，由把其普通股對ADS的轉化比率由此前的 30∶1調整為300∶1，合股后1ADS等于300普通股。但這只是換湯不換藥的做法，作為基礎的普通股價格依然沒有變化。

直到2011年底的一次大手筆分紅，每ADS 派發23美元紅利，一舉分掉了公司凈資產的三分之二，當日股價飆升708%，但很快又回歸到地位水平，最終公司市值還是由于30個交易日市值低于1500萬美元，公司股票退入粉單市場。

如 此不給力的股價，對于無論是機構投資者和一般投資者而言，成為“贏家”的可能性基本沒有，尤其是拿到了期權的員工，很難想象最終行權的結果。但就這次分紅 而言，王生成以及一直跟著他身邊的幾位元老級高管則有可能是最后的“贏家”。2010年的財報顯示，王生成及公司管理層共擁有192萬股ADS,約占總股 本的76%，大手筆的分紅被業界看做是高層套現離場的征兆。

下圖可以清楚的看到，2011年底的分紅之后，公司的現金和凈資產比較上一年度都出現了大規模的縮減。

整個事件之后，筆者認為最大的“輸家”應該是中國的本土廣告業和本土廣告公司。

（資料來源：廣而告之2011年20-F）

從經營層面來看，公司從上市之日起，下行趨勢明顯，為什么會這樣？公司歷年財報里反復出現的一句話或許能為我們找到答案：

“Our business substantially depends on CCTV. We rely on our access to advertising time slots on CCTV  to broadcast our clients’ advertisements. Any unfavorable change in CCTV’s advertising model, any changes that adversely affect CCTV’s market position or any limitation on our access to desired television advertising time slots could harm the effectiveness and attractiveness of our services.“

  用通俗的中文翻譯這段話意思就是：“我們倚靠央視賺錢，一旦央視那邊有點風吹草動，我們的業務就會受到影響。”

  盡管這是對風險的如實陳述，但廣而告之用實實在在的行動證明了這一項風險的極大現實性和出現概率。或曰，廣而告之用最糟糕的方式演繹了一遍中國本土廣 告業特有的“媒體承包經營”模式，更加增添了資本市場對這種商業模式的不理解。殊不知，目前在境外上市的另外兩家本土廣告公司昌榮傳播 （NASDAQ:CHRM）和中視金橋（HK：00623）均是這種模式的探索者。對于其后國內數量不菲意圖上市的本土廣告公司而言，秉承這種模式，或許 將遇到更多的質疑和猜測。

  廣而告之的退市就直接與承包的央視資源變動有關。

  這其實不見得是個錯誤的決定

  2011第四季度，中央電視臺進行了2012年度的承包資源預售招標，本土廣告業大腕云集，宛如一個大party，在相互激烈的競爭中，廣而告之公司 未能續簽代理多年的央視1套和2套貫通播出的白天套和收視指南的套裝廣告。理論上講，從2012年開始，廣而告之手里的廣告時間比往年少了近60%，而據 其內部人士透露，此舉將導致公司的整體資源銷售規模從16億縮減至8000萬，幅度驚人。

  有報道形容為廣而告之“痛失”倆央視大單，字里行間，尤其是“痛失”二字蘊含著一種失敗和遺憾的意味，如果廣而告之咬咬牙把這兩塊資源拿下來，公司今天也許還不至于走到退市的境地，果真如此嗎？

  通過在行業內的調查，去年年底廣而告之失去的兩塊資源，今年被文傳世紀得到，當時中標的價格是6.1億，而中視金橋當時也對這塊資源表示出濃厚的興 趣，不過他們設定的上限價格是5.5億，對于媒體承包經營來說，小數點后面的數字往往就指向了利潤。業界普遍認為文傳世紀中標的價格有些高，而據了解，王 生成在這次招標活動中并未全力應戰，雖然參與了招標，但是他最關心的事情是“怎么才能不中標”。

  了解王生成的人引述他最常說的一句話就是“只有傻瓜才把那么多現金堆在沒有提手里”，當時廣而告之的現金勉勉強強能湊5個多億，王生成顯然不愿意把所有雞蛋放在一個籃子里，因為在此之前廣而告之從來不以這種砸大錢的“笨辦法”來拿資源。

廣 而告之的董事長王生成在央視任《廣而告之》制片人期間與央視高層私交甚篤，創辦廣而告之公司也得到了央視的支持，所以能拿到一些好的資源進行承包。 2008年底，央視廣告部首次舉行承包欄目招標，標的期限為2009年全年度。之前廣而告之與臺里以非正式協議簽訂的承包資源也被統一掛上了競標目錄，這 里就包括了1、2套的白天套和收視指南。王生成得知后很快找到了央視廣告部，表示公司剛剛上市，希望保留之前的資源不變動，通過一番斡旋和談判，央視批準 了廣而告之的這一請求，允許延續三年，及2009、2010、2011。

可以確定的是，由于沒有納入招標，廣而告之是以較低的代價拿到這 部分資源的。知情人透露，當時廣而告之就算以5折來賣這部分資源都是賺錢的，更何況當時普遍的成交價格是8.5折，而且那幾年宏觀環境也不錯，當時的真整 個銷售部門只有兩個人，等著客戶的電話打進來就行了，日子很舒服。

2009年元宵的央視大火使央視內部權力架構發生更迭，是年5月焦利接 替臺長職位。大約半年后，2010年2月，夏洪波也從央視廣告部主任的位置上遞交了辭呈。人員的調離，使王生成在央視獲取資源的能力打了折扣，2011年 底，當之前承諾給他的三年承包期到了之后，王生成除了參與競標，已經沒有別的辦法可以繼續維持他的媒體資源。而在看到了他的這部分資源以4.2億元的底價 掛上去，在各路諸侯一哄而上的局面中，王生成意識到了風險的高企和價值的縮水。通過過去幾年的經營，王生成對于這部分資源所能產生的價值是非常清楚的，他 決定放棄。

現在看來，這樣的考慮或許是正確的，據悉文傳世紀在接盤之后，同樣的廣告時段，較廣而告之代理時期的刊例價幾乎翻番，今年上半 年的銷售非常不理想，加上今年宏觀經濟的不景氣和影響到了整個廣告行業，完全可以用慘淡經營來形容。年初的時候，該公司曾專門邀請了另外一家頗具實力的本 土廣告公司：中外名人廣告公司，一起合作來售賣這部分資源，但是這起合作維持到今年5月的時候也無果而終。

  從某種程度上講，這是廣而告之主動規避風險的一種做法，可惜的是投資者并沒有體察到這一點，而他自己也似乎無意去跟外界溝通。2011年12月的最后 一天，廣而告之內部召開了一次全員溝通會，王生成向員工表示媒體資源不是全部，今后公司要向全案服務、廣告創意以及影視制作領域轉型。

廣而告之留給本土廣告業的啟示

  該部分是全文的重要著力點。

  前文已經提到，廣而告之，以及后來上市的昌榮傳播，中視金橋，還有一大批具備實力的中國本土廣告公司，一個很重要的共性就是“媒體承包經營”，當然具 體說法上有差別，昌榮的財報里這項業務叫“媒體投資管理”（ Media investment management），中視金橋叫“媒體資源運營”。廣而告之的經歷帶給它們哪些啟示？

l  媒體承包有錯嗎？

這幾家在境外上市的中國本土廣告公司跟4A的差異實在太明顯了，外界最大的困惑或曰抵觸就在于4A是從來不包媒體的，而這一批中國的廣告公司無一例外都承包了媒體，從世界的先進經驗來看——“根本就不是你這么玩的”！

我們不妨舉例來分析這個問題，省廣股份，似乎沒有遇到這樣的問題和質疑，當前在國內資本市場內的呼聲也很高，因為這是一家以廣告創意策劃起家的廣告公司。我們來看看下圖：

(資料來源：四家公司2011年財報，單位千人民幣，百分比除外)

無論從凈利潤的絕對值還是凈利率上的對比，擁有媒體承包基因的昌榮傳播和中視金橋都大大領先當前國內文化傳媒板塊的兩大寵兒：省廣股份、藍色光標，而形成這種差距的最主要因素就是因為媒體承包所產生的高毛利。

那 些強調“創意基因”的人們或許應該了解到：廣告效果等于創意乘以媒介投放，創意的取值是-100到+100，媒介是0到+100，而創意的質量呈現正態分 布，特別好和特別爛的都很少，大多數是平常水平的創意作品。那么這個時候決定廣告效果的就是媒介投放的質量和數量。今天，在整個廣告支出中，創意制作和媒 體投放的比例約為2:8，今天的廣告業，已經悄悄走出了“創意統治”的年代。

美國的市場是認可這一點的，不然廣而告之和昌榮是很難上市 的，單純依靠廣告策劃能力是60年代的玩法，它們的代表早已存在：WPP（NASDAQ:WPPGY），IPG（NYSE:IPG），宏盟 （NYSE:OMC）。今天的市場歡迎新鮮的模式，中國的廣告公司和其獨具的媒體承包經營模式契合了資本市場的這個心理。

其次，這種模式 滿足了中國當前的媒體環境的需求和基本國情。此話怎講？據一項數據顯示：中國電視臺數量比美俄日英德法印等11個國家的電視臺總和還要多519家，加上其 他國有的紙質和電波媒體，總數非常巨大，這些數量巨大的媒體，目前還沒有市場退出機制，國家要求它們存在，同時也希望它們能自己養活自己。那么在這么巨大 的碎片化媒體環境里，不是每個媒體的真正價值都能不證自明，都能自動顯現，它需要發現者和加工者。也不是每個媒體都有能力來自己實現全國的銷售網絡，它需 要合作者。從長遠來看，媒體的“制播銷”分離是一種必然趨勢，即節目制作，播出，媒體資源銷售三者的分離，目前國內制播分離趨勢已經基本形成，下一步就是 “銷”的分離。這是社會化專業化分工的體現，是改進行業生產效率的方式方法。

既然如此，外界在看待這個模式的時候也應該多一些理解。畢竟它一方面為公司股東創造了更多的每股收益，另一方面也是中國這個媒體廣告大環境里確確實實幫上忙的一方力量。而作為該模式的實踐者更應該感到自信，多向行業和投資者做溝通，

再者說了，省廣股份現在不也開始搭建自己的媒體平臺了嗎？前段時間沸沸揚揚的武漢地鐵廣告承包權招標事件就是明證。

l  放棄“資源關系化”思維

廣而告之的例子中所反映出來的是公司在獲取資源的過程中過分倚重關系，以至于簡單的事情做久了就不愿做難的事情，這與外界的擔心基本符合，如果是單純靠關系來獲取媒體資源，在中國的媒體國有體制背景下，主管媒體領導的去留和替換是公司發展過程中相當大的不穩定因素。

而我們看一看目前這幾家在境外上市的本土廣告公司，它們的創始人都或多或少有一定的媒體內部關系，這也基本上是他們創業成功的原因。這本是正面的加分條件，千萬不要讓它產生消極影響。

如果投資者一旦認定你的資源和關系是劃等號的，那么對于公司來講就面臨作繭自縛的困境，因為不敢輕易的變動資源，盡管那塊資源的競爭力已經弱化，一旦撤換，就會引起外界對于公司關系面臨危機的猜測。

其次，通過關系而不是市場機制拿到的資源會不利于公司提升處理難度的能力，未來，對那些價值已經被論證的熱門媒體資源的競爭只會越來越激烈，發現并運營那些媒體價值還未被充分發現的媒體將是這些公司的藍海戰略，這都需要克服困難的能力。

l  盡快向“媒體營銷公司”轉型

在 中國的具有媒體承包模式的廣告公司上市之日起，就有人對這個模式產生質疑，易凱資本CEO王冉先生在昌榮傳播上市首日就在他個人擁有100多萬粉絲的微博 上說：“據說央視最大的廣告代理昌榮已經向美國SEC提交了上市申請。說老實話，我對這種打著‘媒體投資’旗號一手包盤媒體、一手代表客戶投放的模式一直 心存懷疑，這屁股怎么坐才能不擰巴啊？我也知道中國有中國的國情，但我相信有些國情不會長久。因此，無論它今天是不是一家好公司，它的股票我都不太敢 碰。”

  這個問題存在于行業里已經很久了，簡而言之就是：既然你承包了媒體，那么你如何保證推薦給客戶的媒體方案是公正的？這個問題讓很多人犯難。

  而這些公司面臨這樣的詰問也很痛苦：“為什么說我承包的資源就一定不是好資源呢？之所以承包，當然是看到了這個媒體的潛在價值，而且通過媒體的承包我 們能實現更透明的價格和更有保障廣告播出機制并且還能為客戶設計出更多量體裁衣的個性化推廣方案，這在承包以前都是不敢想象的”。

對于這 些公司而言，或許面臨一個空前的戰略創新，如果能把自己定位成一個“媒體營銷公司”，上述的問題或許能夠迎刃而解。現在的問題是大家認為你承包媒體后又代 理客戶，等于是又當裁判又當球員，這樣的質疑勢必左右一般投資者的看法。當你的定位是“媒體營銷公司”后，情況就不一樣了，媒體成為了你的客戶，公司是幫 助那些價值沒有完全體現出來的媒體重新打磨拋光，提煉出他們的真正價值，并以具備競爭力的價格銷售給廣告主。中國最不缺的就是媒體，這樣的定位似乎會更加 順理成章。

l  媒介策劃能力是核心

  一味的希望獲取眼下最為熱門的媒體資源，不惜以重金拿下，這可能不是一個真正意義上的媒體營銷公司所該做的事情，熱門資源不需要太多的營銷能力，廣告公司扮演的是“貿易商”而不是“加工商”，對于熱門資源的追逐和競爭也同樣激烈，推高了成本，增加了風險。

  如果要從那些價值還沒被完全發掘的非熱門資源入手，對于廣告公司來說擁有專業的媒介策劃能力就是核心中的核心。媒介策劃可以寫成厚厚的教科書，媒介策 劃這項工作說到底就是在不斷嘗試弄清兩項事物的因果關系：用了什么樣的媒體，達到了什么樣的效果；想達到什么樣的效果，應該用什么樣的媒體。

  一個嚴峻的事實：目前在中國媒介策劃的能力只掌握在那少數的幾家4A手里，本土廣告公司基本不具備這項能力。這其中涉及到多項因素：花錢買數據、做調研、引進專業人才、不斷開發新的工具和方法、長期不懈的投資等等都是無形或有形的門檻。

  沒有這項能力，廣告公司只能用大眾所熟悉的熱門媒體資源來說服客戶，就像沒有電視收視率體系的時候，客戶只是憑一己直覺夠買電視廣告的黃金時段，有了 收視率和GRP以后，非黃金廣告時段的價值才被證明出來。媒體的廣告價值從來不會自動顯現和量化，這都是媒介策劃這門科學不斷精進和論證的結果。

  本土廣告公司應該充分重視起這個問題，媒體策劃不是作個EXCEL表，添上幾種顏色再把字體調整一下那么簡單，它的背后有一整套嚴謹的科學，要花大力氣來學。

l  打造公司自身品牌

  有趣得很，幾乎所有具備媒體承包模式的本土廣告公司一直以來都表現出不可思議的低調，惜字如金。分別在百度和谷歌搜索這四家公司的名字，出來的網頁數量和新聞數量的對比差異非常明顯。

  廣告公司常把幫助客戶打造品牌掛在嘴邊，但往往在對待自己公司的品牌建設時馬虎隨意，就像一個醫生苦口婆心勸解病人注意健康的生活方式，自己卻大肆酗酒抽煙。

如 果是媒體營銷公司，廣告公司自己應該是巨人，讓媒體踩在巨人的肩膀上，這樣的合作才有可能長久。如果媒體是巨人，廣告公司站在媒體的肩膀上求發展，最終 “替別人養大的孩子還是會被別人抱走”。除開前面所講的提升媒介策劃的專業能力可以讓廣告公司變成巨人，打造自身的品牌也是一種不可或缺的途徑。

  當廣告公司自己的品牌樹立起來的時候，媒體是主動上門要求合作，而不是廣告公司老板頻繁奔波于不同媒體的廣告部希望跟對方談合作。

作者：@ZaneWho

未經允許不得轉載：4A廣告提案網 | 廣告小報 | 廣告圈那點事 » 廣而告之（NYSE:CMMCY）退市所帶來的啟示