兩位曾經幫助美國前總統克林頓安然度過一系列危機的“災難大師”最近出版了一本新書，幫助人們應對可能出現的公關危機。我們根據書中的內容，總結了控制損失的10大要訣。

危機無處不在。

想 一想最近幾樁全國性丑聞的主角：通用汽車公司(General Motors)、克里斯·克里斯蒂和美國國家安全局(NSA)。企業每天都在遭受無數人為失誤的困擾，比如“全部回復”災難、產品缺陷、風流韻事等等。無 論你遭遇的危機是大還是小，有兩位作者都認為，他們能幫到你。克里斯托弗·勒翰和馬克·法比亞尼被《新聞周刊》(Newsweek)發表于1996年的一 篇人物特稿戲稱為“災難大師”，他們曾經為比爾·克林頓的總統大選活動立下汗馬功勞，后來還幫助這位美國前總統安然度過彈劾危機。在最近與導演比爾·古登 泰格合作撰寫的一本平裝書中，兩位作者以公司高管為受眾，重新總結了他們在政治危機管理中汲取的經驗教訓。《災難大師：損失控制10大軍規》 (Masters of Disaster: The Ten Commandments of Damage Control)一書把他們的忠告提煉為10條規則。為方便讀者記憶，我們反過來又把這些戒律進一步提煉為十大要點。別客氣，拿走不謝。

1: 充分披露

把 整個故事都講出來。一次性講出來，到此為止。否則的話，你就很有可能“被它徹底吞噬，”勒翰等人說。這項建議不僅準確，而且具有普適性。這方面的典型例證 當屬著名高爾夫球手老虎·伍茲。他的無數風流韻事在媒體上傳播了幾天后，他就高調亮相，和盤托出全部真相。面對丑聞，千萬不要一聲不吭，這樣做非常尷尬。 迅速且毫無保留的招供可以限制丑聞帶來的傷害。順便給你提個醒：如果不小心點擊了“全部回復”，請即刻采取補救措施。

2: 向核心受眾說明原委

陷 入危機的每個人都有各自的核心受眾，即那些對你有殺傷力的人群。對于一位校長來說，核心受眾是學生家長；于一位大學教練而言，它是受托管理委員會；于一家 公司而言，它是股東和分析師。作者專門針對上市公司列舉了一份10頁的新聞稿，同時把它提煉為一份由3句話組成的致股東函，上面寫道：“非常高興地告知諸 位，本公司已經徹徹底底地解決了此事。”消息剛一發布，公司股價就應聲而漲。

3:不要給傳言加料

參見規則1。真相總有水落石出的一天，所以你應該迅速且完整地披露一切事實。作者寫道，“你拖著不愿交底的時間越長，你陷入危機的時間就越長。”

4: 細節至關重要

迅速行動，但不能太快。梅格?惠特曼2009年宣布競選州長的時候，她被幾個詢問投票記錄的細節問題搞得措手不及。“她還沒有做好面對特寫鏡頭的準備，”幾位作者寫道。她的競選活動由此遭受重創。發布或披露重大消息前，最好先理順一些看似微小的事實。

5: 挺胸抬頭

這條規則的代表人物是加文?紐森。這位陷入外遇丑聞的舊金山市市長對媒體說：“大家讀到的一切報道都是真實的。”然后不失尊嚴地發表致歉聲明，并且再也沒有回應過此事。他披露了一切，抑制住了漫天飛舞的謠言，然后“極其克制地保持了沉默。”

6: 坦率地說出你知道什么，不知道什么，你打算采取什么措施解決問題。

這條規則基本上是不言自明的。不要假裝你什么都知道，聽從專家的意見。所以，如果你是一家礦業公司的CEO，你的公司出現塌方事件，最好聘請地質學家出面解釋，你自己不要在那里瞎猜結構力學的種種奧妙。

7: 以壓倒性的力量予以回應

幾個行之有效的策略是：宣布組建一個委員會，啟動內部調查，或者任命一位受人尊敬的專家，全面審查有問題的部門。同樣重要的是，制定一個公司層面的應對策略，堅持下去。善于危機管理的公司往往會確保每一位面對公眾的員工都能夠自始至終地遵循統一的口徑。

8: 先入先出

盡量減少你在丑聞大戲中扮演的角色。假如你是一位被控使用類固醇的棒球運動員，先爽快地坦白，然后指責這項運動“松散的文化”，讓公眾知道你的丑聞背后還藏著更大的秘密。

9: 不要無視居心不良的指控

2004 年，一個名為“快艇老兵尋求真相”(Swiftboat Veterans for Truth)的組織質疑民主黨總統候選人約翰?克里越戰事跡的真實性。克里起初不愿回應這個明顯帶有政治目的的誹謗，直至這起事件對他的支持率造成了難以 挽回的損害。通過這一案例，我們應該明白，迅速且有力地駁斥下流無恥的指控是多么重要。

10: 揭穿對手的險惡動機

牢牢抓住對立一方有可能出現的任何失誤或者前后矛盾的地方，削弱對方的信譽，改變事件的敘事走向。比如，指控你的人是否有政治動機？要讓整個事情聽起來就像是一個黨派爭斗的陰謀。

這本多達257頁的著作為我們提供了大量應對危機的策略，以上這些經過刪節的建議當然只是其中的一小部分。如果你真打算聆聽“大師”的真知灼見，你最好還是買上一本，細細品讀一番。